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提高個人和組織的績效,路在何方?

                                            提高個人和組織的績效,路在何方?


這次在美國ASTD參加了一個關于《未來領導力》的演講,一個基于對各國企業領導者的研究成果:領導力和員工敬業度將成為未來人力資源戰略的兩個重點。

美國的同業者對領導和管理者做了了深入的調研,研究結果顯示:一個有效能的領導者是能夠激發員工對工作更多的參與和投入,即敬業度的提高。

“高效能領導者的公司比那些低效能領導者的公司更能夠賺錢。” ——引自《星期日泰晤士報》

那什么才是“有效能的領導者”呢?研究發現,員工形容有效能的領導者有以下幾個特征:


                

對員工的激勵,管理行為本身就是重要的要素,通過心理學家的研究發現,員工是否更多的參與投入工作,與管理者如何對待他們有直接的關系,管理者在日常管理中如何看待、對待員工,將使員工在內心產生心理反應,從而導致他們用什么行為應對。

現在很多企業一直在強調員工滿意度,但是員工滿意度僅僅是保健因素,員工滿意度高并不代表就有更多的工作投入,員工參與度(即員工敬業度)才是真正為員工個人和組織產生高績效的源動力。

如何激發員工的工作熱情,使之更多的投入到工作中,是高效能領導者所要具備的最主要的能力之一,這包含了他的溝通、情商、輔導下屬等多方面的因素,而如何提高這些能力,美國的同行給了我們一個令人驚奇的答案。

美國西南航空公司是一家在固定成本極高的行業中成功實施低成本競爭策略的優秀公司。它從上世紀70年代在大航空公司夾縫中謀求生機的小航空公司一躍發展成為美國的第四大航空公司(以載客量上計算,是美國第二大航空公司)。持續30余年保持遠高于行業平均水平的高利潤和遠低于行業平均值的低成本。

除了美國西南航空公司的經營策略正確,高效的生產率也是他們制勝的一大法寶。以人為本,提高員工的敬業度、激發員工的參與度,則是重中之重。

公司各個層次都強烈支持和重視培訓,而且他們眼中的培訓已經超出了技能培養的范圍。培訓的目的不是把人訓練出來,使他僅僅能夠做好工作,而是要讓他在自己的職責范圍之外還能發揮影響,讓他充分利用自己的主動性彌補部門之間、職能領域之間以及運營單位之間的隔閡,從而更好地為乘客服務。

他們長期為中高層管理者培訓的就是《組織激情——員工敬業度評估與改善》,也叫《激勵領導力》。

它是把員工按態度和能量的投入這兩個維度分為四類群體:

            

然后根據這四類群體所關注的不同問題,管理者分別有針對性改善自己的管理行為,以提高員工的工作參與度,讓他們從旁觀者(想的多做的少,只有在確定安全時才做事。他們很少引發問題,但也很少解決問題)、玩世不恭者(有能力,但由于種種原因對工作變得心灰意冷、玩世不恭)、被動者(冷漠,很少努力)都成為高績效的“成就者”(具有工作熱情、態度正面、能夠主動工作、努力發現并解決問題)。

管理者通過自己測評和他人測評,從而對自己的管理行為有了一定的認知,如“旁觀者”

他們對“威脅、不被責備、合作、成功、膽量、關心、反饋、信心”等八個方面的問題比較關注,管理者就要通過這個測評結果,對每個項目“0”以下部分的管理行為加以改善,繼續加強“0”以上部分的管理行為,以提高“旁觀者”的敬業度。

         

“玩世不恭者”:

他們對“更大的影響力、自尊、支持承諾、理由、不同、解決問題、質疑、消息靈通”等八個方面的問題比較關注,管理者就要通過這個測評結果,對每個項目“0”以下部分的管理行為加以改善,繼續加強“0”以上部分的管理行為,以提高“玩世不恭者”的敬業度。

         

“被動者”:

他們對“成功、贊揚、自尊、清楚”等四個方面的問題比較關注,管理者就要通過這個測評結果,對每個項目“0”以下部分的管理行為加以改善,繼續加強“0”以上部分的管理行為,以提高“被動者”的敬業度。

         

美國西南航空公司的管理者正是通過這種測試,以及針對不同群體改善自己的管理行為,激發了員工的工作熱情,提高了員工的敬業度,并使得員工有了更多的歸屬感,增強了企業的內在凝聚力。每個員工都盡心盡力的工作,保證了整個企業的高效運轉。最大限度地減少了因為員工低效率工作和部門間不合作引發的內耗和流動的問題而帶來的經濟損失。


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